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資源整合
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資源整合

發布時間:2017-08-31 18:00:59  瀏覽次數:

企業資源整合是一個為長遠利益而實現的戰略決策,隨著市場的變化情況與發展,企業的各種資源必須隨之整合與優化,這需要極強的戰略協調能力。企業必須設立動態戰略綜合指標,及時調控企業的資源能力,從而完善企業的戰略。

資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調,把企業內部彼此相關但卻又彼此分離的職能,把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統,取得1+1>2的效果。

資源整合是企業戰略調整的手段之一,也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置,就是要有進有退、有取有舍,就是要獲得整體的最優。 簡介資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合,使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。在介紹資源整合內涵的基礎上,提出了企業資源整合過程模型,分析了企業資源整合能力,旨在為企業提供如何提升資源整合能力,進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。

企業資源整合策略

任何一個企業資源再多也還是有限的,企業不僅應擁有資源,而且還要具備充分利用外部資源的能力,使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房,沒有機器設備,甚至沒有自己的員工,同樣能生產出產品。當然并不是真正的沒有,而是充分利用了社會上的資源,進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離,企業僅擁有組織經營生產的人員,幾間辦公室而已,卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以,在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野,充分利用廣泛的社會資源。

資源整合的方式

按照企業之間整合資源的方式不同,可以把資源整合分為三種形式:縱向整合、橫向整合和平臺式整合。

1)縱向整合

縱向整合是處于一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體,致力于整合產業價值鏈資源,創造更大的價值。

2)橫向整合

橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節,探討利用哪些資源,怎樣組合這些資源,才能最有效地組成這個環節,提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同,縱向資源整合是把不同的資源看做是位于價值鏈上的不同環節,強調的是每個企業要找準自己的位置,做最有比較優勢的事情,并協調各環節的不同工作,共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處于產業鏈內,而是處于本產業鏈外。

3)平臺式整合

不論是縱向還是橫向資源整合,都是把企業自己作為所整合資源的一部分,考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平臺式資源整合卻不同,它考慮的是,企業作為一個平臺,在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源,同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本,自身也因此獲利。

常見的資源整合方法

從理論上看,有縱向資源整合、橫向資源整合和平臺式資源整合等三種方式,但在現實應用中,很難截然分開,甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有:

1)業務外包

所謂業務外包(outsourcing),也稱資源外包、資源外置,是指企業基于契約,將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商,利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

2)合資

企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起,共同經營,共擔風險,實現雙方資源和能力互補,達到共同發展的目的。在下列情況下,合資是一種比較好的策略:

①一個企業單獨運作時不經濟或有風險;

②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源,使之成為一個強有力的競爭者;

③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。

3)企業并購

企業并購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一,通過并購,可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業并購的方式主要有:

①整體并購,是指企業以資產為基礎,確定并購價格,受讓目標公司的全部產權的并購行為;

②投資控股并購,是指企業向目標公司投資,將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為;

③股權有償轉讓,是指企業根據股權協議價格,受讓目標公司全部或部分股權,從而獲得目標公司控制權的并購行為;

④資產置換,是指企業用一定價值的資產,并購等值的優質資產的產權交易行為。

另外,從并購的方向上看,有橫向并購、縱向并購和混合并購三種。

4)聯合研發產品

在產品技術日益分散化的今天,已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術,企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此,大多數企業的對策是盡量采用外部資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。

新產品的開發是個復雜的過程,從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間,而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品,一是可以利用共同的資源,進行技術交流,減少人力資源閑置,節省研究開發費用,分散高風險和共同攻克技術難題。

兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品,企業各自都可以利用新產品改造現有的產品,提高產品的質量或創新賣點,從而提高市場競爭力。

5)特許經營

特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式,允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方,撬動了廣泛的社會資源,迅速擴大規模,獲取額外收益。在酒店業中,“如家快捷”是比較成功的特許經營方式。

6)資源共享

資源共享就是把屬于本企業的資源與其他企業共享,其共享方式可以是有償的,也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率,另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費,是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。

任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢,即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢,從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源,不可完全流動交易,如營銷渠道、市場經驗、客戶數據庫資料等無形資源,不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源,必須與之建立合作關系,實現雙方的共享和互補。

7)聯合調查

市場調查是整個營銷活動的起點,是獲取決策信息和決策依據的途徑,但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高,而企業聯合起來,就可以避免以上各種不足。

8)產品價值包拓寬

要拓寬產品價值包,企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品,使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間,方便消費者使用,從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮胡刀配上永備電池同時銷售,雀巢咖啡提倡與三花奶共飲,就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間,方便消費者的操作和使用,提高產品的附加值,產生“1+1>2”的效應。

9)渠道共享

渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環,也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作,以強化渠道管理,決勝終端。

渠道是一種資源,異業或同業間渠道的借用與共享,可以將售點和展示點的口徑大大拓寬,構筑超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享,企業既可以借助共生伙伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中,又可以降低渠道建設成本,提高分銷效率。

10)聯合品牌

聯合品牌策略是一種復合品牌策略,指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上,這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略,它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式,對于品牌聯合的發起方來說,實施品牌聯合的主要動機是希望借助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度,進而增加購買意愿,并借以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特征。

聯合品牌策略的優點在于它結合了不同公司的優勢,可增強產品的競爭力,降低促銷費用。

11)聯合促銷

所謂聯合促銷,是指兩個或兩個以上的企業實體,在資源共享、互惠互利的基礎上,開放各自的營銷資源,共同進行促銷,通過優勢互補,各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中,采用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物,它的本質是借助外力資源達到自身促銷效益的最大化。

企業資源整合的方向

在當今新經濟時代的背景下,企業要在瞬息萬變的市場環境中立于不敗之地,就必須依托現代化的管理思想和手段,對企業內外部資源進行有效整合。企業的發展離不開企業的認知度、美譽度、忠誠度。那么如何提高顧客滿意度?如何占有更大的市場份額?如何建立高效的業務流程,降低成本以獲得更多的利潤?上述問題已經成為企業生存發展的三大核心問題。也就是說,企業的資源整合就是要圍繞這三大核心問題展開。

戰術選擇的實例

資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置,以突顯企業的核心競爭力,并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢,提高客戶服務水平。

UPS對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS200211日將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合,新設供應鏈管理解決方案事業部 UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源,使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持,即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務。該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊,為客戶的全球供應鏈管理設計方案,然后交由各專業公司組織實施。該事業部的市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術、通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。當年參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。

UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源,是因為UPS2002年初已經確定要轉向“一個完全的供應鏈管理服務公司”。

由此可見,目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務的經營模式,實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標,也是物流企業優化資源配置的過程。UPS1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部用了7年的時間。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。

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